Van spanning naar samenwerking in een productiebedrijf

Het traject wordt opgezet als een proces waarbij werkendeweg wordt gestreefd naar het verbeteren van de vertrouwensrelaties. Dit proces verloopt in drie fasen:

• Groepsinterviews: Medewerkers krijgen de gelegenheid hun ervaringen met de adviseur te delen en een samenwerkingsrelatie te ontwikkelen. Dit moet leiden tot een vorm van samenwerken waarbij mensen zelf constructief aan verbeteringen kunnen werken.
• Zelfdiagnose: Op grond van de analyse in fase 1 worden er twee grotere bijeenkomsten georganiseerd waarin het team een zelfdiagnose maakt en daarbij ook aanbevelingen voor verbetering opstelt. Het team maakt dus zelf een eerste aanzet voor een verander aanpak.
• Voorstel van de leiding bespreken met medewerkers: De leiding vat de aanbevelingen voor verbetering samen, verwerkt deze tot een voorstel voor een door hen gewenste verander aanpak en bespreekt hun voorstel met de medewerkers.

Tijdens de groepsinterviews komt veel spanning naar boven. Medewerkers uiten hun grote onvrede over de directieve aansturing van de manager. Maar het onvermogen om met verschillen tussen de medewerkers en een niet-ondersteunende organisatiestructuur om te gaan zijn minstens zoveel debet aan de problemen. Er is dus sprake van zowel samenwerkings- als organisatieproblemen.

Ook binnen het team blijken verschillen te zijn die van invloed zijn op de samenwerking, maar niet worden geaddresseerd. In plaats daarvan worden deze ter vermijding van onderling conflict geprojecteerd op het management of andere externen. Teamleden kunnen zelf niet goed omgaan met onderinge verschillen inzake de inhoud van het werk. Teamleiders en managers kunnen hier weer niet goed mee omgaan.

Daarnaast blijkt de structuur van de organisatie op geen enkele wijze ondersteunend te zijn om te werken als team. Aan belangrijke randvoorwaarden voor het werken in teams wordt niet voldaan. De frequentie van het werkoverleg is veel te laag en de inrichting van dit overleg is niet motiverend. Daarbij is er ook sprake van wisselende teamleiders, en kan de leiding haar besluiten niet goed afstemmen op de wensen en ervaringen van het team. Omdat de structuur van de organisatie onvoldoende ruimte biedt voor wederzijdse afstemming en uitwisseling tussen het team en leidinggevenden kunnen leidinggevenden lastig draagvlak voor besluiten krijgen. En omdat het teamoverleg onvoldoende aandacht geeft aan verschillende inzichten binnen het team kunnen teamleden onderlinge meningsverschillen over de invulling van het werk ontlopen.

In de tweede fase maken medewerkers en leiding gezamenlijk een zelfdiagnose rond vier thema’s: sfeer, roosters, besluitvorming en (on-) gekwalificeerd personeel. Waar tijdens het eerste groepsinterview vooral sprake was van opgekropte spanningen en woede heeft het proces geholpen om meer helderheid voor de situatie en meer begrip voor elkaar te creeren. Al werkend ontstaat er meer begrip en vertrouwen dat medewerkers met elkaar en met de leiding kunnen samenwerken. Er zijn stappen gezet om het werk beter in te richten.

Als onderdeel van de derde stap in dit traject hebben de mederwerkers ook een matrix gemaakt waarin aandacht is geschonken aan vragen zoals: waar ben je goed in, wat kunnen mensen leren, hoe kunnen we van elkaar leren (bijvoorbeeld in meester-gezel relaties) en wat kunnen we niet? In deze fase voelen de medewerkers hoe de leiding hen faciliteert om tot relevante bouwstenen voor beleid te komen. Bovendien ontstaat een gezamenlijk beeld over de achterliggende oorzaken van de problematiek: gebrekkige overleg en belemmerende structuur.

Het voorstel is om te gaan werken in vaste roostergroepen van 5-6 personen met één vaste teamleider. Roosters zijn aangepast en er wordt tijd vrijgemaakt om te leren constructief om te gaan met meningsverschillen. Dat is een uitdaging zowel voor de medewerkers als voor de teamleiders. Men leert om zaken onderling af te stemmen binneh het eigen groepje en om kruisbestuiving te organiseren tussen de groepen. De structuur wordt aangepast om dwarsverbanden te leggen die constructief overleg en kruisbestuiving bevorderen en zo tot effectieve samenwerking te komen.

De afdeling heeft een grote stap gezet en de sfeer is beduidend positiever dan bij de aanvang van het traject. Tijdens het traject heeft de manager veel geleerd en is de verhouding met de medewerkers veranderd. Het vertrouwen en de interesse in elkaar is gegroeid.

De sfeer is verbeterd, maar er zijn nog stappen nodig om de veranderingen te verankeren. Groepjes organiseren zelf hun overleg om gewenste veranderingen te realiseren.

Wanneer de roostergroepen met suggesties komen voor aanpassing van de werkcondities, zal dat ook wat vragen van het overleg dat de leidinggevenden met elkaar hebben. Ook zij zullen verschillende standpunten van de roostergroepen en de hogere leiding effectief op elkaar af moeten gaan stemmen; als de medewerkers hun stem nergens in het beleid terugzien, zullen zij al dat gepraat snel zinloos vinden.