Medewerkers van een hogeschool geven het personeelsbeleid vorm

In eerste instantie wil de directie voor een centrale aanpak kiezen. Maar om recht te doen aan de diversiteit en autonomie van de vestigingen wordt er gekozen om een pilot op te zetten waarbij op 5 verschillende locaties tegelijkertijd beleid en instrumenten decentraal worden ontwikkeld.

Met ondersteuning van een externe adviseur stelt de centrale P&O afdeling een pilot programma op met een looptijd van één jaar. Er worden ijkpunten en terugkoppel momenten aan de directie vastgesteld en gedurende het jaar wordt de P&O afdeling werkplek gerelateerd opgeleid om expert ondersteuning te geven aan 8 verschillende deelprojecten op de 5 locaties.

Directeuren van de vestigingen hebben als casushouder verschillende wensen, variërend van het opstellen van een eigen ‘competentie woordenboek’ tot aan het herinrichten van de cyclus van functioneringsgesprekken. Gemeenschappelijk is de focus op talentontwikkeling, de wens om docenten actief te betrekken, en de behoefte voor eigen specifieke methoden voor het opstellen van competentie profielen en de inrichting van de beoordelingscyclus.

Meer dan 150 medewerkers zijn betrokken in de pilot. Ondersteund door de centrale P&O afdeling en de P&O staf op de vestigingen werken medewerkers en hun leidinggevenden verschillende manieren uit om competentieprofielen op te stellen en worden meerdere varianten voor ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke ontwikkelplannen ontwikkeld. Voor het maken van het competentie woordenboek interviewt P&O een groep mensen die representatief is voor de hele organisatie, ook uit afdelingen en vestigingen die niet aan de pilot deelnemen. Dit resulteert in een instellingsbreed competentie woordenboek bestaande uit 35 competenties die elk zijn opgebouwd naar 4 niveaus van gedrag.

Aan het eind van de pilot ligt er een draaiboek voor implementeren van competentiemanagement in de hele organisatie. Het is een soort à la carte menu waaruit de afdelingen zelf kunnen kiezen welke methoden en werkwijzen zij willen toepassen. Het draaiboek bevat, bijvoorbeeld, 11 verschillende methoden voor het opstellen van competentie profielen en een toelichting op 3 methoden die zijn getest, maar niet bleken te werken. Natuurlijk zijn er kaders zoals de verplichting om een P&O adviseur te betrekken in de implementatie en een aantal wettelijke kaders met betrekking tot de beoordelingscyclus. Ook het maximum aantal competenties om in een profiel op te nemen is beperkt tot 7 plus of min 2. In vrijwel alle varianten mag de medewerker zelf 2 competenties aan het profiel toevoegen.

De keuze om het traject als een pilot in te richten heeft enorm veel voordelen gebracht. Medewerkers voelden zich gezien vanwege de wijze waarop ze zijn betrokken. In de pilot was ruimte om ‘fouten’ te maken. Het doel was immers om te leren. Dit creëerde een sfeer van veiligheid, ook bij leidinggevenden die werden begeleid om echt een gesprek aan te gaan over persoonlijke ontwikkeling in plaats van een beoordeling op persoonlijk (dis)functioneren. De mensen die deelnamen aan de pilot werden de ambassadeurs voor de instellingsbrede implementatie. Er was een positieve ‘buzz’ rond het project, mensen spraken erover. Ook in de arbeidsmarkt communicatie voor het werven van nieuwe docenten (en studenten) werd de nadruk gelegd op de instelling als “lerende organisatie”.

Bij de evaluatie van de pilot waren zowel de directie als de ondernemingsraad zeer positief over het proces en het resultaat. Er was veel animo in de organisatie om vervolg aan de pilot te geven en met het evaluatierapport lag er een draaiboek met veel draagvlak en ruime keuze mogelijkheden.

Na een positief advies van de OR en besluitvorming door de directie heeft de P&O staf in anderhalf jaar tijd het nieuwe HR beleid en de op competenties gebaseerde instrumenten in de hele organisatie geïmplementeerd. Gegeven het aantal betrokken instellingen en medewerkers is dit enorm snel. En ook tijdens de implementatie is het draaiboek aangevuld met nieuwe tools die in deze fase verder zijn ontwikkeld.

Ook in de jaren na de implementatie heeft de instelling verder kunnen bouwen op de positieve energie die de pilot en implementatie hebben gebracht. Intern heeft de P&O afdeling een sterke reputatie opgebouwd als businesspartner voor managers en gesprekpartner voor medewerkers. Het competentie woordenboek en de ontwikkelde HR instrumenten hebben de door de directie gewenste doelstelling meer dan gerealiseerd. Ook uit de medewerkers tevredenheidsonderzoeken kwamen significant betere uitkomsten. En extern heeft het de instelling zich weten te profileren als een lerende organisatie.