Integriteit is een kernwoord in de diensten die de organisatie aanbiedt. De professionals die er werken zijn op inhoud enorm gedreven. Het zijn vakmensen pur sang met veel kennis en ervaring in het doen van onderzoek. Het bedrijf is groeiende. De partners vragen een externe adviseur om hen te ondersteunen om een gedeelde visie nader vorm te geven op een wijze die duidelijkheid geeft én professionals ruimte geeft om zichzelf te zijn. De partners erkennen het belang van samenwerken en hebben vragen over hun eigen rol als inspirerend collectief en als voorbeeld voor de professionals.
De adviseur stelt voor om het proces in te gaan als een ‘ontdekkingsreis’. Kenmerk van een ontdekkingsreis is dat er niet persé een vooropgestelde koers of gewenste eindbestemming is. Dat men stap voor stap zet om te leren van wat zich bij de volgende stap openbaart. Dit is lastig voor een organisatie waar mensen gewend zijn om als ‘treinreiziger’ te weten wat het volgende station is en waar de eindbestemming ligt. De aard van het werk vergt ook dat men de exacte bestemming en aankomsttijd weet. Dat is doorgaans de heersende opvatting over betrouwbaarheid en integriteit.
Tóch durft men het aan om een traject in te gaan als ontdekkingsreiziger. De adviseur heeft het vertrouwen van de partners dat deze hen als gids kan helpen om de spanningen die dit proces ongetwijfeld gaat brengen te vertalen naar vooruitgang die wel gewenst is, maar niet voorspelbaar.
De partners realiseren zich dat zij zelf de eerste stappen moeten zetten om de professionals in de organisatie mee te krijgen als medereiziger.
Men gaat op reis en krijgt houvast om dat wel goed voorbereid te doen. In plaats van een treinboekje te maken waarin de bestemmingen en aankomsttijden worden vastgelegd, wordt er in de voorbereiding uitgebreid stilgestaan bij welke materialen men nodig heeft om goed op reis te gaan. Om een veilig kader te creëren voor de ontdekkingsreis worden hulpmiddelen ingezet zoals, bijvoorbeeld, ontwikkel-assessments en persoonljke ontwikkelplannen. Er worden “vuur sessies” met de partners georganiseerd waarin zij het gesprek met elkaar aan gaan.
Uit het proces waarin de partners leren om niet alleen over het vak te praten, maar ook over hun samenwerking en hun voorbeeldrol voor de professionals in de organisatie ontvouwt zich een visie op hoe men wil dat de organisatie zich ontwikkelt en groeit. Men streeft naar een prestatiegerichte cultuur waarin mensen zich gewaardeerd voelen, waarin partners congruent in hun handelen zijn en waarin zij samen als team consistent zijn.
Een vraag is hoe men dit kan delen met de professionals op een manier die hun energie geeft en inspireert. Een andere vraag is hoe men een goede balans kan vinden tussen, enerzijds, zekerheid en consistentie die het vakgebied vraagt en de mensen gewend zijn en, anderzijds, onvoorspelbaarheid en inconsistentie die horen bij een ontdekkingsreis en de menselijke aard.
Samen met een aantal medewerkers worden bijeenkomsten buiten de deur georganiseerd voor de hele organisatie. Het programma wordt zo opgezet dat er een mix is van inspiratie, inhoud en vermaak. Dit valt erg goed. Het sluit aan op een behoefte die veel professionals hebben om elkaar ook van mens tot mens te ontmoeten in een open, ontspannen sfeer buiten de werkplek.
Hoewel de eerste stappen in deze ontdekkingsreis circa twee jaar geleden zijn gezet, staat de organisatie nu voor enkele belangrijke keuzes voor het vervolg. Met ‘de weg als herberg’ heeft men relevante leerervaringen opgedaan die motiveren om op deze manier verder te gaan. Tegelijkertijd heeft men ervaren hoe moeilijk het is om de gewenste transitie te realiseren.
De mooie eerste stap die is gezet is dat er een heldere en gedragen strategie is waar men naartoe wil en er een helder beeld is van wat men daarin van elkaar mag verwachten. Een belangrijke tweede stap is dat men een proces heeft opgestart waarin meer ruimte ontstaat voor professionals om lerend te werken en verschillende paden te ontdekken of te ontwikkelen naar de gewenste bestemming of bestemmingen. Tegelijkertijd zijn er ook spanningen ontstaan, hetgeen vanzelfsprekend is in mensgerichte veranderingstrajecten zoals deze.
Het is zeer lovenswaardig dat de partners een verandertraject zijn aangegaan als ontdekkingsreis waar de aard van het werk zich richt op degelijke spoorboekjes, waar de mensen integriteit hoog in het vaandel hebben en waar een balans moet worden gevonden tussen het geven van zekerheid en het omgaan met onvoorspelbaarheid. De eerste resultaten zijn merkbaar in de ontwikkeling en groei van de organisatie.
Dat de professionals hier hun eigen weg in proberen te vinden en dit in verbinding met elkaar willen doen brengt ook een positieve energie die vertrouwen geeft dat de stap naar een ‘lerende organisatie’ ook zal worden gemaakt. Deze casus laat zien dat mensgericht veranderen tijd nodig heeft, moed van leidinggevenden vraagt om een hobbelig pad te bewandelen, en dat professionals nóg beter kunnen worden in hun vak als zij zich met elkaar verbinden van mens tot mens.
