Deze casus laat zien hoe een verloederde winkelstraat veranderde van handhavingsprobleem tot levendig economisch ecosysteem – en hoe die aanpak zeven jaar later niet alleen standhield, maar nu ook wordt toegepast in aangrenzende straten.
“Jullie hebben licht gebracht in de straat,” zei een winkelier toen in december 2014 voor het eerst in jaren de kerstverlichting weer brandde.
Voor die tijd was dezelfde straat in Rotterdam nog een ‘no-go area’ met rolluiken voor panden, graffiti en drugsproblemen. Winkeliers klaagden dat de gemeente hen in de steek had gelaten. De winkeliersvereniging bestond amper. De sfeer was bedrukt, de leegstand vijftien procent, het imago rampzalig.
De gemeente zag de straat als veiligheidsprobleem. Bewoners wilden veiligheid en levendigheid; winkeliers een plek waar mensen graag kwamen; pandeigenaren zochten goede huurders en waardestijging. Niemand wist hoe de belangen bij elkaar konden komen.
Vier jaar later had de gemeente €9,5 miljoen beschikbaar gesteld (€2,5 miljoen voor de winkelstraat, €7 miljoen voor de wijk) en leefde de straat weer, zie fig. Transformatie in cijfers waarin enkele resultaten worden weergegeven. Toen ik voor dit artikel terugkeerde naar de straat in 2025 – meer dan zeven jaar later – bleek de transformatie duurzaam: de straat bloeit nog steeds. Sterker nog: het adviesbureau dat het beheer overnam, past het concept nu toe in een aangrenzende straat.
Fig. Transformatie in cijfers
| Indicator | 2014 (voor) | 2018 (na) |
|---|
| Leegstand | 15% | 0% |
| Pandrenovaties | Minimaal | 30% |
| Nieuwe ondernemers | Nauwelijks | 25% |
| Pandwaarde (voorbeeld) | €50.000 | €650.000 |
| Lidmaatschap vereniging | <10% | 90%+ |
| Gemeente-investering | €0 | €9,5 miljoen |
Hieronder staat hoe transformatiecapaciteit via de vijf elementen werd ingezet.
Fase 1: Bottom-up beginnen – sociaal kapitaal als motor
Transformatiecapaciteit-elementen: DNA bepalen + Organisatie opbouwen
De doorbraak begon in 2014, niet in het stadhuis maar in de straat zelf. Een bestuurskundige en een architect-bewoner namen het initiatief. Mijn betrokkenheid startte toen een ondernemer na een gesprek vroeg: “Kan je ons helpen de straat beter te maken?” Hij begreep wat voor werk ik deed en bood me gratis kantoorruimte aan. Na lang nadenken stapte ik in als adviseur van de winkeliersvereniging – zonder budget.
Samen met de architect vormde ik een tandem: hij de hardware, ik de business en bestuur. We bepaalden het DNA: geen repressie maar economische revitalisatie. En we kozen voor bottom-up organisatie met quick wins. De eerste was een straatmarkt, de tweede kerstverlichting – voor het eerst in jaren schitterde de straat in december.
Binnen een jaar steeg het lidmaatschap van de winkeliersvereniging van minder dan 10 naar ruim 90 procent.
Het werkte omdat we sociale patronen doorbraken: wantrouwen werd samenwerking.
Les 1: Begin bottom-up, bouw naar institutionele steun
Stappenplan
- Week 1-4: Identificeer 2-3 believers met energie
- Maand 1-3: Organiseer eerste quick wins (markt, verlichting)
- Maand 3-6: Documenteer alles: foto’s voor/na, verhalen, meetbare effecten
- Maand 6+: Presenteer bewijs aan gemeente met concrete vraag
Valkuil: Vraag niet te vroeg om geld – eerst vertrouwen, dan middelen
Fase 2: Institutionalisering – van grassroots naar middelen
Transformatiecapaciteit-element: Top-down facilitering aantrekken
Toen draagvlak zichtbaar was, kwam de gemeente in beweging. Een ex-deelraadslid leerde me: “Voor de gemeente Rotterdam gaat het pas leven als het op papier staat en aansluit bij de gemeentelijke doelen”. Ik maakte een notitie van vijftien pagina’s met doelen, situatie, interventies, voor- en nadelen.
In 2015 stelde de gemeente na lange onderhandelingen €2,5 miljoen voor de winkelstraat en €7 miljoen voor de wijk beschikbaar, waar ze eerst de winkelstraat wilde transformeren in alleen een woonomgeving. Belangrijker: het handhavingsbureau werd omgezet in een ontwikkelorganisatie. Top-down sturing volgde lokaal bewijs.
Fase 3: Co-creatie en het DNA-framework – systemen, niet symptomen
Transformatiecapaciteit-elementen: DNA-framework als kompas + Co-creatie als proces + Design als strategie
Vanaf 2015 groeide het initiatief uit tot een netwerk van winkeliers, bewoners, pandeigenaren en gemeente. Co-creatie werd het leidend principe. Niemand had formele leiding; besluiten werden in onderling overleg genomen. Maandelijkse bijeenkomsten waren het hart, aangevuld met informele contacten.
Het DNA-framework als instrument
Om richting te houden ontwikkelden we het DNA-framework: acht elementen die elkaar wederzijds beïnvloeden en samen het succes van de winkelstraat bepalen:
- Branchering – welk type winkels waar.
- Routing – hoe bewegen bezoekers door de straat.
- Businessmodellen – digitale vindbaarheid en functioneren.
- Retailconcept – wat biedt de straat, aan wie.
- Hardware – panden, straatmeubilair, fysieke inrichting.
- Software – activiteiten, events, programmering.
- Mindware – betekenis die mensen toekennen aan de straat.
- Innovatie & uitvoering – continu verbeteren en beheren.
Deze elementen beïnvloeden vier functies – wonen, werken, winkelen, wandelen – die samen de economie en de leefbaarheid bepalen. Een causale keten: dertig plinten opknappen creëert betere uitstraling → trekt bezoekers → hogere bestedingen → meer omzet → investeringen mogelijk → nieuwe ondernemers → betere branchering → meer bezoekers.
Er ontstaat een zichzelf versterkende dynamiek.
Design als transformatiemiddel
We kozen voor ‘culture-sensitive’ design dat de multiculturele identiteit centraal stelde. Daaruit ontstond het retail-concept: “Op reis midden in Rotterdam”. Winkels met producten uit landen van herkomst, kennis van wereldkeukens, combinatie van import en lokale productie. Dit legitimeerde diversiteit als kracht. Naast de fysieke winkels (brick and mortar) kwam er een virtuele winkelstraat, waardoor ze overal en op elk moment gevonden konden worden.
Fase 4: Realisatie en emergentie – zelforganisatie ontstaat
Transformatiecapaciteit-element: Fasering hardware → software → mindware
Tussen 2016 en 2018 kwam de straat tot leven volgens bewuste fasering: eerst hardware (panden renoveren), dan software (festivals, activiteiten), uiteindelijk mindware (nieuwe betekenis). Nieuwe kopers investeerden eigen geld. Een pand steeg van €50.000 naar €650.000.
Made in Middelland: DNA in praktijk
Een briljante vertaling van het DNA-framework: bewoners produceren in privékeukens producten voor winkels – van Surinaamse roti tot Marokkaanse baklava. Dit combineerde meerdere DNA-elementen: uniek aanbod, nieuwe productie-economie, werkgelegenheid voor wie geen toegang had tot de arbeidsmarkt.
Fase 5: Beheer en borging
Na 2018 ging de transformatie over in onderhoud. Een gespecialiseerd adviesbureau nam beheer over – adaptieve sturing: leren, monitoren, bijsturen zonder dynamiek te verstikken.
Drie verhalen die het verschil tonen
Een Indiase winkelier durfde zijn bankier niet te ontvangen – verborgen verhoudingen bepalen vaak meer dan zichtbare problemen. Een verloederde hoekwinkel bloeide op onder nieuw eigenaarschap – soms moet iets verdwijnen voor vernieuwing kan komen.
Drie Amerikaanse vrouwen kwamen voor “hot
peppers” die ze online zagen – digitale zichtbaarheid trekt fysieke bezoekers.
Patronen en macht: Conflicten in co-creatie
Co-creatie klinkt harmonieus, maar was rommelig en vol tegenstellingen. Twee voorbeelden:
Het restaurant dat geen alcohol mocht schenken.
Op het mooiste plein wilden we een restaurant als trekker. Na succesvolle pitch kwam vestigingsvergunning en alcoholvergunning. Crowdfunding bracht €100.000 op. Het pand werd grondig gerenoveerd. Maar bij opening: geen alcohol door externe sociale druk. Dit frustreerde andere ondernemers omdat het restaurant bezoekers moest trekken voor de straat. De wethouder Economische Zaken zou op bezoek komen maar liet verstek gaan – volgens boze tongen door boycot van andere winkeliers. Externe culturele dynamieken bleken sterker dan economische argumenten.
Bewonersorganisatie vs supermarkt.
De bewonersorganisatie – machtig, hoogopgeleid, gevestigd in een mooi pand – blokkeerde uitbreiding van de supermarkt die 80 procent van de klanten trok voor de winkelstraat. Winkeliers wilden dat bewoners “ergens anders koffie gingen drinken.” Economisch argument stuitte op politieke en sociale macht. Oplossing: de bewonersorganisatie kreeg een beter pand verderop. De uitbreiding van de supermarkt kwam er niet, maar er kwamen daar wel andere bedrijven.
Deze conflicten waren productief: ze maakten verborgen belangen zichtbaar en dwongen tot dialoog. Oplossing: blijven praten, blijven communiceren. Verantwoordelijkheid verving beschuldiging.
Les 2: Zie co-creatie als veranderfilosofie
Stappenplan
- Maandelijks ritme: Vaste ontmoetingen zonder rigide agenda
- Quick wins centraal: Kleine gezamenlijke successen, geen theoretische visies
- Verschillen omarmen: Zoek samenwerking, geen consensus
- Transparantie: Bespreek machtspatronen en belangen expliciet
Les 3: Gebruik het DNA-framework als kompas
Stappenplan
- Scan: Beoordeel alle acht DNA-elementen in jouw context
- Prioriteer: Identificeer de zwakste schakel
- Interventie: Begin daar, monitor hoe het doorwerkt naar andere elementen
- Ecosysteem-denken: Zie straat én buurt als systeem, niet als losse delen
Slot
Stedelijke vernieuwing is méér dan beleid of budget. De straat ontwaakte door transformatiecapaciteit: helder DNA (revitalisatie), bewuste fasering (hardware-software-mindware), bottom-up organisatie met top-down facilitering, echte co-creatie en strategisch design.
Deze aanpak werkte niet alleen in 2014-2018. Toen ik in 2025 terugkeerde voor dit artikel, stond de straat er nog steeds goed bij. Een winkelier die altijd klaagde over omzetten en klanten, vertelde dat het heel goed ging. Terwijl veel winkelstraten die destijds geld kregen nu weer in verval zijn, toont deze casus aan: transformatiecapaciteit creëert duurzame verandering door het systeem te veranderen, niet symptomen te bestrijden.
Sterker nog: het adviesbureau dat de straat beheert, past het concept nu toe in een aangrenzende straat. Van lokaal succes naar repliceerbaar model.
Maar transformatie brengt ook nieuwe uitdagingen. Sommige winkeliers klagen over hoge huren en gentrification. Anderen over de macht van bepaalde ondernemers die geld, netwerken en contacten met het stadhuis hebben. Je moet altijd alert blijven. Dat is de paradox van succesvolle transformatie, waar vitaliteit terugkeert, ontstaan nieuwe spanningen.
Aanpak? Begin morgen met één straat, één coalitie, één DNA-scan. De rest volgt als je het systeem ziet, niet alleen de symptomen.
Transformatiecapaciteit is een bijzondere vorm van capaciteit. Meer over het achterliggende model in mijn artikel ‘Body of Capacity’.
Rudi Darson is adviseur stedelijke vernieuwing en was betrokken bij de co-creatie van deze winkelstraat.
Deel 2: de onderstroom van vernieuwing bij transformatie
Om twee uur ’s nachts plakten we met andere betrokkenen nog stickers voor het winkelstraatfestival. De architect en ik hadden 24 uur gewerkt, zonder pauze. Geen salaris, er was ook geen budget. Geen mandaat. Geen formele positie. Alleen de overtuiging dat het anders moest – en dat we het niet alleen konden.
In mijn eerder artikel Transformatiecapaciteit in een winkelstraat, deel 1 beschreef ik hoe een winkelstraat in Rotterdam (2014–2018) veranderde van een problematisch gebied in een bloeiende winkelstraat. Dit artikel gaat over wat dat in de praktijk betekende: de spanningen, het leren, de verschuivende machten, en hoe momenten van falen ons verder brachten.
Macht zonder greep
In de beginfase was er universele ontevredenheid, maar niemand had de touwtjes in handen. De straat had niet de middelen en mandaat om iets te doen. De gemeente had formeel de macht – bevoegdheden, beleid, budget – maar geen greep. Om de situatie te verbeteren werd een ‘stadsmarinier’ aangesteld. Diens bureau was in de straat gevestigd, maar de ramen bleven altijd gesloten.
Op een dag hoorde ik: ”Ze zijn er!” Ik sprong op en liep erheen. Iemand kwam uit het kantoor naar buiten. Ik wrong me letterlijk de deuropening in. ”Wat wil je?” De stadsmarinier: ”We hebben geen tijd.” ”Maar wie gaat over de straat? We hebben een plan.” Na aandringen mocht ik het rapport halen. Een week later werd er vergaderd in een restaurant in de straat – ik was niet uitgenodigd, maar verscheen toch.
Dit kantoor symboliseerde wat Mastenbroek de doomloop van regelgeving noemt: organisaties die door regels en procedures grip proberen te krijgen, blokkeren juist verandering. Zo’n interactie patroon – wij-zij-denken, controle, vermijding – maken transformatie onmogelijk.
Als systemen vastlopen, moet iemand de moed hebben de deur open te duwen. Door te blijven komen en te blijven vragen, verdienden we uiteindelijk een plek aan tafel.
Co-creatie is niet harmonieus samenwerken, maar de bereidheid om in andermans positie te duiken – ook die van een gefrustreerde ambtenaar.
De stille scheidslijnen
In de onderstroom speelde een ongemakkelijk thema: de sociaal-culturele kloof. De straat was grotendeels in handen van Turkse en Marokkaanse ondernemers. Officieel sprak niemand dit uit, maar de ervaren onveiligheid werd stilletjes verbonden met hun afkomst. Er moest meer diversiteit komen, zeiden de bewonersorganisatie, de stadsmarinier en het stadhuis. Onderhuids werd gezegd dat criminaliteit van de Turkse en Marokkaanse winkeliers en van het ‘winkelend publiek’ kwam. Maar de winkeliers zeiden dat de straat opzettelijk werd verwaarloosd vanwege hun afkomst. De burgemeester is ook Marokkaans, werd tegengeworpen, dus van verwaarlozing vanwege etniciteit kon geen sprake zijn. Heen en weer gingen beschuldigingen, zonder dat er iets gebeurde.
De doorbraak kwam toen we accepteerden dat in co-creatie iedereen ‘nee’ mag zeggen – en dat elk nee een reden heeft die gehoord moet worden. Beide partijen hadden een punt. Pas toen we ophielden met winnen en begonnen met begrijpen, kwam er beweging. Dit is de kern: het gaat niet om individueel gelijk krijgen, maar om gezamenlijk verder komen. En deze les zou gedurende het hele proces blijven terugkomen.
Nieuwe spelers, nieuwe macht
De architect en ik, de bestuurskundige, werden de motor van de verandering. We zochten onder andere de voorzitter van de winkeliersvereniging op. ”Er is geen animo. Als die er zou zijn, moet minimaal 50% lid zijn.” Dat werd ons doel, we bereikten uiteindelijk ruim 90%. We werden informeel adviseurs – geen mandaat, maar we kregen veel invloed omdat we voortdurend aanwezig waren en nieuwe informatie hadden. Ons tandem werd als te machtig beschouwd. We hadden beide een kantoor in de straat, konden altijd samenwerken. Daar moet je dan ook mee dealen. Achteraf gezien maakten we fouten. We werkten zo nauw samen dat anderen zich buitengesloten voelden. We namen te snel beslissingen zonder voldoende terugkoppeling, omdat we impliciet dachten dat efficiëntie belangrijker was dan draagvlak. Er waren meer groepen in de straat. Het hielp toen we twee dingen veranderden: we deelden systematisch informatie, ook met mensen die niet meededen, en we begonnen expliciet te vragen of we alles uit deze kans gehaald hadden. Zelfs in co-creatie blijven machtsverhoudingen bestaan. Nieuwe leiders kunnen net zo goed wantrouwen oproepen als formele machthebbers. Vertrouwen opbouwen is belangrijker dan formele besluitvorming.
Van concurrenten naar partners: het keerpunt
Aanvankelijk kenden de winkeliers elkaar nauwelijks. Ze spraken weinig met elkaar en hadden vaak vooroordelen.
Tijdens onze winkelbezoeken begon een patroon zichtbaar te worden: de straat kon functioneren als één groot warenhuis. De één had producten die de ander niet had en producten die je vaak nergens anders kon vinden, een uniek aanbod dus. Samen dekten ze vrijwel elke vraag. Het probleem: niemand wist wat de buurman verkocht.
We introduceerden een eenvoudig idee: als een klant vraagt om een product dat je niet hebt, maar je weet dat de buurman het wel heeft, verwijs dan door. Zo verkoop je geen ”nee”, maar help je de klant én versterk je de straat. Dit vroeg een enorme omslag: je zou een klant ”weggeven” aan een collega die je nauwelijks kende.
Om dit te ondersteunen maakten we productlijsten per winkel en een routekaart waarop de topproducten stonden per winkel. Winkeliers konden ze delen met klanten: ”We hebben het niet, maar kijk, drie winkels verderop wel.” Langzaam begon het gedrag te veranderen. Winkeliers verwezen klanten naar elkaar. Sommigen gingen zelfs bij elkaar inkopen – ze werden elkaars leveranciers en klanten.
De effecten kwamen langzaam maar waren merkbaar. Klanten bleven langer omdat ze vonden wat ze zochten. Omzet steeg omdat doorverwijzen twee kanten op werkte – wie een klant wegstuurde, kreeg er zelf ook een terug. En het vertrouwen groeide, simpelweg doordat je elkaar leert kennen als je bij elkaar inkoopt. Het warenhuis-effect werd realiteit.
Het roept de vraag op: wat is het simpelste instrument waarmee nieuw gedrag mogelijk wordt? Begin niet met het bedenken van een ingewikkeld systeem. Vraag jezelf af: wat is de simpelste tool die nieuw gedrag mogelijk maakt?
In ons geval was het een lijst op één A4tje. Niets meer, niets minder. Later werd het de virtuele winkelstraat. En geef het tijd – verandering heeft geen deadline, maar een groeicurve. Niet iedereen doet meteen mee, maar wanneer de eersten resultaat zien, volgen anderen vanzelf. En niet iedereen zal meedoen.
Het harde werk en de keerzijde van Succes
De realiteit van co-creatie zonder formele leiding is dat het extreem veel tijd vraagt. Bijna 24-uurs beschikbaarheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Eindeloze bijeenkomsten. Telkens uitleggen, conflicten bespreekbaar maken, weerstand pareren. Maar hier ligt ook de kracht: omdat er geen baas is die dwingt, doet iedereen mee uit intrinsieke motivatie. En omdat iedereen meebeslist, neemt iedereen verantwoordelijkheid, ook als het fout gaat. Dat maakt het zwaar, maar ook duurzaam.
De vraag is niet of je bereid bent hard te werken. De vraag is of je bereid bent te blijven leren, capaciteit op te bouwen, te sturen, en verantwoordelijkheid te nemen wanneer jouw keuze niet werkt.
Toen het succes kwam, ontstonden nieuwe problemen. De waarde van panden steeg van bijvoorbeeld €50.000 naar €650.000. Enkele ondernemers kochten meerdere panden. Huren stegen. Sommige pioniers vertrokken – niet door falen, maar door succes. Nieuwe hiërarchie, nieuwe machtsconcentratie. Klachten over gentrificatie, macht, hoge huren. De paradox: vitaliteit keert terug, maar nieuwe spanningen ontstaan. Transformatie is continu balanceren tussen kansen en ongelijkheden.
Terugkijkend realiseer ik me: co-creatie werkte hier omdat alle voorwaarden toevallig aanwezig waren. Er was urgentie – de straat stond op instorten. Er was transformatiebereidheid bij genoeg partijen. Mensen waren bereid vrijwillige uren te investeren. En de overheid wilde uiteindelijk wel, en stelde financiën beschikbaar. Ontbreek één van deze elementen, dan kan co-creatie een theater worden van eindeloze vergaderingen. Dat is geen zwakte om te erkennen, maar realisme.
Wat transformatie werkelijk vraagt
Nu kijk ik terug op die nacht dat we stickers plakten. Tot twee uur ’s nachts, zonder budget of mandaat. Wat maakte dat we doorgingen? En wat maakte dat anderen het ook deden?
De les van het eigen belang
Co-creatie bij transformatie vraagt dat je het gezamenlijke vooropstelt. Maar alleen wie een persoonlijke belang erbij voelt, houdt het vol.
Daarom moet je jezelf één vraag stellen: wat is mijn belang hierin? Financieel gewin, professionele ontwikkeling, verbetering, of bewijzen dat iets kan werken – het maakt niet uit. Ze zijn allemaal legitiem.
Voor mij waren het meerdere lagen. Het was een eer dat een winkelier mij vroeg, en ik geloofde dat het mogelijk was na gesprekken met enkele winkeliers. Er was urgentie. Ik kende de straat. Als bestuurskundige wilde ik dit hands-on aanpakken. En ik wilde bewijzen dat fysieke winkelstraten wél kunnen werken, tegen de opkomst van internetwinkels in. We geloofden dat de gemeente middelen zou vrijmaken als we aansloten op hun doelstellingen. Maar de uitkomst bleef onzeker. Op een gegeven moment werd ik meegezogen en kon ik niet meer stoppen.
Iedere deelnemer had een belang: veiligheid, omzet, leefbaarheid, waardestijging. Zonder die belangen had niemand het volgehouden.
Stel dus je eigen belang vast voordat je begint. Want als jouw belang niet sterk genoeg is, haak je af bij de eerste grote tegenslag. En die komt er altijd.
De andere lessen
Het antwoord ligt niet in procedures of plannen. Het ligt in iets wat we langzaam leerden: macht is relationeel. Formeel had de gemeente alle bevoegdheden, maar geen greep. Wij hadden geen mandaat, maar kregen invloed omdat we tijd, kennis en verbinding brachten. Wie dat doet, bepaalt de onderstromen – ongeacht positie. Die onderstromen, de onuitgesproken spanningen en informele netwerken, bepaalden uiteindelijk meer dan elk formeel besluit.
Tijdens het proces stelde ik mezelf steeds vragen die ik niet hardop durfde te stellen. Herkende ik de spanningen die niet werden uitgesproken, of probeerde ik ze te managen zonder ze te benoemen? Bij het gesloten kantoor van de stadsmarinier: gaf ik toen meer aandacht aan procedures dan aan relaties? En toen de architect en ik te machtig werden gevonden: gebruikte ik mijn informele invloed wel zorgvuldig genoeg?
Die vragen leidden tot een cruciaal inzicht: co-creatie is geen harmonieus samengaan. Het is de kunst om door conflict heen te blijven werken, zelfs wanneer vertrekken gemakkelijker lijkt. Het vraagt dat je blijft investeren in relaties, juist wanneer je gefrustreerd bent. Toen de verdeel-en-heers tactieken begonnen, hadden we kunnen stoppen. Maar we bleven informatie delen, ook met mensen die niet meededen. We bleven vragen stellen, ook aan degenen die ons wantrouwden en ook die wij wantrouwden.
De moeilijkste les
En hier ligt misschien wel de moeilijkste les: je moet durven erkennen dat niet alles maakbaar is, en dat je toch door moet gaan om iets te bereiken. De sociaal-culturele kloof losten we niet op met een plan. De gentrificatie na het succes konden we niet voorkomen. Maar door te blijven staan, door capaciteit te blijven opbouwen en goede partners te blijven zoeken, kon er toch beweging komen.
Transformatie komt niet vanzelf. Het begint met de bereidheid om te blijven leren – ook van de keuzes die niet werkten. Het vraagt dat je verantwoordelijkheid neemt, niet alleen voor successen maar ook voor de momenten dat jouw aanpak weerstand oproept. En het vraagt vooral dat je blijft, ook wanneer het makkelijker zou zijn om weg te lopen.
Die nacht met de stickers was geen uitzondering. Het was de essentie. Transformatie vraagt mensen die blijven investeren in het gezamenlijke, zonder garantie op resultaat. Die durven te improviseren als systemen vastlopen. Die conflict niet uit de weg gaan maar erdoorheen werken. En die begrijpen dat je het niet alleen kunt – dat je het alleen samen kunt.
