Verandermanagement bij Unilever

Unilever supply chain finance

Unilever besloot enkele jaren geleden om alle supply chain activiteiten te bundelen in een centrale organisatie gevestigd in Zwitserland. De bijbehorende financiële taken werden gecentraliseerd in een entiteit in Rotterdam. Directeur Sophie Soors vertelt over de kansen en valkuilen van het verandermanagement dat bij dit megatraject kwam kijken.

Het was een groot internationaal project, uniek in zijn soort: het centraliseren van Unilever’s Europese supply chain activiteiten in één grote centrale organisatie, genaamd de Unilever Supply Chain Company. Deze organisatie is gevestigd in Zwitserland en voert centraal de logistieke, productie en warehousing activiteiten uit voor de 65 fabrieken verspreid over Europa. In Rotterdam is een financieel service centrum – genaamd Supply Chain Finance Operations – opgezet voor de uitvoering van de verschillende bijbehorende financiële processen.

Sophie Soors, directeur van het financiële centrum, heeft een grote rol in het veranderingstraject gespeeld als ‘change manager’. Ze is heel bescheiden over haar rol, maar het is duidelijk dat er adequaat leiderschap nodig is geweest voor deze megatransformatie. De naam van het traject was niet voor niets ‘het Mountain traject’, waarmee werd aangegeven: ‘the sky is the limit’. De aanleiding om de Unilever Supply Chain Company destijds op te zetten was de grote diversiteit in werkwijze in de 65 Europese fabrieken.

Centrale sturing
‘Door het centraal aan te sturen krijg je veel meer inzicht’, vertelt Soors. ‘Alle werkmaatschappijen werken nu via hetzelfde ERP-systeem (SAP) op een uniforme wijze. Aan dit centrale model zitten een hoop financiële voordelen. We kopen nu centraal in, waardoor we de grootte van ons bedrijf veel beter kunnen benutten. We kunnen ook profiteren van ons schaalvoordeel bij zaken als customs & duties. Dergelijke schaalvoordelen zijn de belangrijkste reden voor de transformatie geweest.’

Supply Chain Finance Operations voert nagenoeg alle financiële processen uit die bij de supply chain activiteiten komen kijken. Ook wordt een gedeelte van de inkoopactiviteiten van alle productiemiddelen (grondstoffen en verpakkingsmateriaal) in Rotterdam verricht. ‘De circa 100 financiële mensen houden zich onder meer bezig met kostprijscalculatie’, vertelt Soors.

‘Dat is één van de redenen dat (een gedeelte van de) inkoop hier is ondergebracht: het is handig dat deze twee activiteiten in hetzelfde centrum zijn gevestigd. Naast de berekening doen we ook een stukje forecasting in de vorm van prijsimpact simulaties bij extreme situaties, zoals sterke dollarfluctuaties of drastische wijzigingen in de olieprijs.’

Andere taken van het financiële team van Soors zijn indirect tax (custum & duties en btw), voorraadbeheer (het financieel waarderen en analyseren van voorraden) en debiteuren/ crediteuren management, al is de factuurafhandeling en het purchase-to-pay proces uitbesteed. ‘Wat we ook doen is financiële accounting: we sluiten hier de boeken centraal af en deze gegevens worden op de holding geconsolideerd. Maar we zijn nog volop in beweging’, zegt Soors. ‘Een aantal processen en activiteiten wordt de komende tijd nog verder gefinetuned.’

 


De menselijke factor

De centralisatie heeft een behoorlijke impact gehad op de mensen bij Unilever. Lokaal zitten in de fabrieken nog kleine financiële teams, maar dat aantal is gereduceerd ten gevolge van de centralisatie. Het team van Soors bestaat deels uit mensen die zijn overgenomen uit de fabrieken en deels uit nieuw geworven mensen. ‘Een grote uitdaging van het project was het verandermanagement’, aldus Soors. ‘Er ontstaat toch een nieuwe manier van werken en mensen krijgen andere verantwoordelijkheden en inzichten, dus je contactpunten en raakvlakken zijn anders.’

Over de aanpak van de transitiefase is Soors helder: ‘Besteed vooral veel tijd aan het heel duidelijk en expliciet maken van de nieuwe rollen en verantwoordelijkheden. Je zit niet op een eiland, dus je hebt ook raakvlakken met alles wat er in de fabrieken gebeurt. Investeer daar vooral voldoende tijd in en corrigeer snel als je merkt dat het niet goed gaat.’

####

SAP-implementaties
De transformatie ging ook gepaard met een golf van SAP-implementaties bij de lokale fabrieken. Hier hebben een groot aantal workshops uitkomst geboden. Bij alle aspecten van de transformatie is goede communicatie een zeer belangrijke succesfactor geweest. Soors: ‘We blijven hier heel veel aandacht aan besteden. Wat we bijvoorbeeld doen is ieder kwartaal de prijzen updaten. Ten behoeve daarvan hebben we enorm veel voice meetings, calls en 1op1’s. Hier wordt constant aan gewerkt. Ook de communicatie met de buitenwereld moet niet vergeten worden: onze partners en leveranciers moesten ook mee in het traject.’

Over uitdagingen gesproken is ook de culturele transformatie die heeft plaatsgevonden een heel aardig voorbeeld. ‘Het creëren van een nieuwe cultuur van samenwerking is de grootste uitdaging van het hele project geweest. Iedereen werkte eerst voor een lokaal bedrijf en nu voor Europa, waarbinnen iedereen toch zijn eigen identiteit en cultuur behoudt. Dat is een heel interessant gegeven.’ De verschuiving van lokaal naar centraal is even wennen, maar wat Soors heeft ervaren is dat wanneer mensen de voordelen beginnen in te zien, de processen echt goed beginnen te lopen. ‘De nieuwe werkrelaties verbeteren voortdurend en we hebben inmiddels het stadium bereikt waarin mensen elkaar gaan verrijken. We halen er nu meer uit dan oorspronkelijk werd gedacht, maar het blijft wel zaak om continu te investeren in het verandermanagement.’

Bron: https://financieel-management.nl/artikel/sophie-soors-over-verandermanagement-bij-unilever