fbpx

Veranderaanpak

 

Planmatig (blauw), onderhandelend (geel), lerend (groen), stimulerend (rood) of ontdekkend (wit) veranderen

Onderzoek heeft aangetoond, dat er vijf verschillende veranderaanpakken gehanteerd worden bij organisatieverandering. Elke veranderaanpak weerspiegelt een bepaalde manier van kijken naar verandering. Een voorkeursmanier die weerspiegelt welke aanpak iemand bij voorkeur gebruikt voor het oplossen van vraagstukken.

Blauw veranderen

Blauw staat voor planmatig, rationeel en gestructureerd veranderen. Gebaseerd op analyse en berustend op kennis en inzichten van experts (interne en/of externe).
In een blauwe aanpak wordt er een veranderdoel gesteld, worden stappen en fases geformuleerd op weg naar dat einddoel toe en wordt er een verandertraject uitgestippeld, met een planning en met acties die noodzakelijk zijn om tot het eindresultaat te komen.

Dit is een vaak gebruikte veranderaanpak. Dikke kans dat je deze aanpak herkent uit een lopend of een eerdere verandering.
Het is een veranderaanpak, die ervan uitgaat dat je de uitkomst van het veranderproces aan het begin kunt formuleren. Evenals de acties die daarvoor nodig zijn. Het is een veranderaanpak, die gelooft in maakbaarheid. En in het nut van goede argumenten. Een rationele aanpak.

Geel veranderen

Geel staat voor onderhandelend veranderen. Gebaseerd op het besef dat er meerdere partijen nodig zijn voor de gewenste verandering, dat die partijen verschillende belangen hebben en dat geen van de partijen zijn wil kan opleggen aan de anderen. De verandering kan dus alleen tot stand komen als alle partijen samen willen werken aan de verandering.
In een gele veranderaanpak wordt eerst de noodzaak voor verandering met elkaar besproken. Het doel is om te komen tot een gezamenlijk gevoelde noodzaak om te veranderen. Soms is dat een heel proces van elkaar leren kennen en vertrouwen. Als de noodzaak tot veranderen door alle partijen onderschreven wordt, gaat de onderhandeling verder. Met als doel om een eindresultaat te formuleren, waarmee de belangen van de verschillende partijen voldoende gediend zijn. Een derde fase van onderhandelen gaat vervolgens over welke veranderingen dan nodig zijn en welke acties (interventies) daarvoor ondernomen moeten worden.

Gele veranderprocessen zie je vaak in politieke omgevingen en als er veranderingen gezamenlijk gerealiseerd moeten worden door verschillende zelfstandige organisaties.

Groen veranderen

Groen staat voor al lerend veranderen. In een groene aanpak is het eindresultaat (veranderdoel) niet het belangrijkste, maar het proces om te komen tot dat eindresultaat. Het veranderproces wordt gezien als een leerproces, waarbij alle betrokkenen samen leren wat er nodig is om te veranderen. Dat leren betekent ook, dat je soms een stapje terug doet, of een eerdere conclusie heroverweegt.  Een groene verandering is een proces van experimenteren, evalueren en leren. Fouten maken is prima, want een kans om te leren. Het veranderproces is dus geen voorspelbaar proces, maar eerder twee stappen voorwaarts en één stap achterwaarts.

Groene veranderprocessen zie je vaak in maatschappelijke organisaties en in wanneer continue  kwaliteitsverbetering gewenst wordt. Zie 3. 

Rood veranderen

Rood staat voor een motiverende aanpak. In een rode aanpak wordt aandacht gegeven aan de mensen in de organisatie. Zij worden zo goed mogelijk geïnformeerd over de veranderplannen en er wordt actief gezocht naar manieren om hen te motiveren en te stimuleren. Door hen te informeren, te prikkelen, met hen in gesprek te gaan en hen te belonen. Een rode veranderaanpak is een proces van contact leggen, overleg plegen, inzetten van maatregelen die de betrokkenen motiveren en een beroep doen op de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie.

Rode veranderprocessen zie je vaak toegepast worden in laag-hiërarchische organisaties waar medewerkers gewaardeerd worden en waar een cultuur heerst van gezamenlijk optrekken.

Wit veranderen

Wit veranderen staat voor een niet-sturende aanpak. In een witte veranderaanpak wordt erop vertrouwd, dat de betrokkenen zelf inventief genoeg zijn om het veranderdoel te realiseren, op hun manier en hun tijd. Terwijl er dus niet wordt gestuurd op de verandering, wordt er wel gestuurd op de omgeving. Omstandigheden die de verandering zouden kunnen helpen worden zoveel mogelijk gecreëerd en mogelijke blokkades voor verandering worden zoveel mogelijk weggenomen.

Witte veranderaanpakken zie je vaak in een innovatieve omgeving of organisatie. Daar is het veranderdoel ook vaak niet van te voren te specificeren, maar wordt deze algemeen omschreven als ‘nieuwe, innovatieve producten’.

 

Zoals gezegd, de vijf verschillende aanpakken weerspiegelen een manier van denken en kijken.  De ene manier van kijken is niet beter of slechter dan de andere manier. Alle vijf manieren kunnen ook gebruikt worden om veranderingen te realiseren.
Echter, het is goed om je twee dingen te realiseren.

Ten eerste dat ieder een voorkeur manier heeft. Als je dus wilt, dat iemand anders gaat veranderen, dan is het nodig om rekening te houden met diens voorkeurs manier van denken. Dat houdt ook in, dat als er meerdere mensen betrokken zijn bij neen verandering, je waarschijnlijk meerdere voorkeursmanieren van denken gaat tegenkomen.

Ten tweede, dat de juiste veranderaanpak dus niet bestaat. Elke aanpak kan werken. Het hangt veelal af van de situatie, welke aanpak het meest effectief zal zijn.
Zo is een planmatige aanpak een goede keuze in tijden van crisis. Wanneer snelheid van handelen cruciaal is.
Een gele aanpak is geschikter als er een grote mate van afhankelijkheid bestaat tussen betrokken groepen.
Een groene aanpak is geschikt, als de richting van verandering wel duidelijk is, maar de concrete gewenste eindsituatie dat niet is.
Een rode aanpak is geschikt als het management en medewerkers gewend zijn samen belangrijke zaken te bespreken.
Een witte aanpak is geschikt als er veel creativiteit nodig is in de gewenste situatie.

NB.

1.
Het gebruik van kleuren voor verschillende veranderaanpakken is een model, dus slechts een schetsmatige weergave van de werkelijkheid. Zoals elk model helpt ook het kleurenmodel je om je bewust te worden van verschillen. Dat in werkelijkheid de verschillen niet altijd zo scherp zijn en er vaak mengvormen optreden, dat zal je je ook realiseren.

2.

Rood veranderen (een veranderaanpak) lijkt op mensgericht veranderen (een veranderstrategie) in de zin, dat in beide gevallen mensen belangrijk worden gevonden.
Toch is er een wezenlijk verschil.
Bij een rode veranderaanpak worden mensen gepaaid. Met als doel om hen mee te krijgen in de verandering die anderen hebben bedacht.
Bij een mensgerichte veranderstrategie krijgen mensen mede-invloed op de verandering. Zij bepalen mede het veranderdoel en de maatregelen die daarvoor nodig zijn.
Een mensgerichte strategie hoeft niet eens met een rode aanpak gecombineerd te gaan. De strategie kan ook gecombineerd worden met een gele, groene, witte of blauwe aanpak.

3.
Het beroemdste voorbeeld van een groene veranderaanpak is het Toyota Production System, dat in westerse landen meestal Lean Management wordt genoemd. TPS is gericht op continue kwaliteitsverbetering via een continu leren proces. Lean Management wordt vaak voorgesteld als een aanpak om productieprocessen te verbeteren en verspilling daarin tegen te gaan, maar dat is een sterke vereenvoudiging. Verbetering van bedrijfsprocessen is slechts één van de vele resultaten van het TPS. De verbetering van bedrijfsprocessen in het TPS wordt ook niet alleen behaald door het tegengaan van verspilling, maar ook door veel andere aspecten, die veel minder vaak worden toegepast in Lean Management, zoals het dienend opstellen van het management aan de werkvloer. Het invoeren van een incompleet Lean Management leidt dan ook vaak wel tijdelijk tot verbeteringen, maar niet tot een duurzaam eindresultaat.

4.

Hieronder is een aantal internationaal bekende veranderaanpakken gecategoriseerd naar  het kleurenmodel.