fbpx

Verandermanagement

De essentie

De essentie van verandermanagement is om veranderen zo makkelijk mogelijk te maken voor de mensen die daarbij betrokken zijn.
Dat doe je door inzicht te geven, begrip te kweken en mensen te betrekken bij de beslissingen over de veranderingen en het veranderproces.

Inzicht

Veranderen doe je alleen als je daar een reden voor hebt. Met andere woorden, als je 'intrinsiek gemotiveerd' bent. En die intrinsieke motivatie krijg je alleen als je inziet, dat je niet goed bezig bent.  Als je wilt afvallen is het belangrijk dat je inziet, dat je nu veel teveel calorieën per dag binnenkrijgt. Dat inzicht maakt je gemotiveerd genoeg om het serieus aan te pakken. Als je baas wilt, dat je klantgerichter gaat werken, ga je daar pas serieus aan werken als je inziet, dat klantgerichter werken veel leuker is. Of als je inziet dat je nu helemaal niet klantgericht werkt.
Inzicht, of bewustwording, is de eerste vereiste om te veranderen.

Begrip

Begrip kweken voor de verandering is de tweede vereiste. Waar 'inzicht' vooral een rationele vereiste is, is 'begrip' meer een gevoelsmatige vereiste. Veranderen is namelijk altijd lastig. Je moet vertrouwde gewoontes loslaten, nieuwe gewoontes aanleren en een periode van gewenning doormaken, waarin volhouden lastig is. Veranderen gaat dus niet vanzelf. Integendeel, ieder mens houdt het liefste vast aan z'n vertrouwde gewoontes. Veranderen lukt dus alleen, als je begrijpt, aanvoelt, dat de nieuwe gewoonte beter is. Of aanvoelt, begrijpt, dat een nieuwe situatie onontkoombaar is, ook al is die wellicht voor jou persoonlijk onwenselijk.
Afvallen lukt alleen als je begrijpt, dat je een tijdlang trek zult hebben en heel veel moeite zal hebben om verleidingen te weerstaan. Klantgerichter werken ga je alleen, als je begrip hebt voor die klant en begrip hebt voor jouw rol om de behoeften van die klant te bevredigen.

Betrekken

Een derde cruciaal aspect van veranderen is om diegenen waar het om gaat actief te betrekken. Zowel bij het veranderproces als bij de keuze van de maatregelen. Als je wilt afvallen is het noodzakelijk, dat je huisgenoten je niet steeds in verleiding brengen. Je moet ze dus betrekken bij je veranderproces. In organisaties werkt het net zo: als er veranderingen worden gevraagd van mensen, dan is het goed als ze zelf mee kunnen denken over de noodzaak om te veranderen, de voordelen van de veranderingen en de maatregelen die daarvoor nodig zijn. Als je mensen actief betrekt bij de veranderingen die hen aangaan, komen ze vaak met creatieve suggesties waardoor het veranderen beter, sneller en soepeler gaat!

Verandermanagement is dus het werken aan inzicht, begrip en betrokkenheid. Dat doe je niet eenmalig, maar dat doe je continu. Gedurende het hele veranderproces. Vanuit voortschrijdend inzicht werk je steeds opnieuw aan het creëren van inzicht, begrip en betrokkenheid.

Veranderproces

Veranderingen vragen tijd. Het afleren van oude gewoontes en het aanleren van nieuwe gewoontes doe je meestal niet in een tel. Het kan maanden duren voordat nieuwe gewoontes zijn ingesleten. We spreken daarom vaak van een veranderproces of verandertraject. Voor de meeste veranderingen zijn meerdere deelveranderingen nodig. Een ingrijpend veranderproces kan dan ook ook jaren duren.

Verandermanagement pas je toe tijdens een toepassen heeft een aantal aspecten. De belangrijkste daarvan zijn veranderaanleiding en doel, veranderaanpak en -proces, veranderinterventies en de communicatie. We behandelen ze hieronder kort.

Aanleiding en doel

Veranderingen in organisaties zijn geen ingeving van iemand, maar dienen een bepaald (vaak strategisch) doel. Daardoor besluit het senior management vaak dat veranderingen nodig zijn. De aanleiding tot de veranderingen komt meestal voort uit een veranderde omgeving van de organisatie en veranderde wensen van klanten.

Veranderaanpak

Veranderingen worden gerealiseerd door een veranderproces te doorlopen. Zo’n proces bestaat uit verschillende fases en stappen. Tijdens dat veranderproces worden allerlei acties ondernomen (interventies genoemd), om de veranderingen tot stand te brengen. Welke interventies worden ondernomen, hangt onder andere af van de veranderaanpak die gevolgd wordt.

Verandermanagement is een vak. En meer nog een ambacht.

Anderen helpen te veranderen, het continu werken aan inzicht, begrip en betrokkenheid, is een vak apart. Een breed vakgebied, waar kennis voor nodig is over mensen, gedrag, organisaties en groepsdynamiek. Kennis is belangrijk, maar de toepassing is nog crucialer. Daarom wordt ook wel gezegd, dat verandermanagement een ambacht is. Een goede verandermanager heeft dat ambacht geleidelijk aan geleerd, met vallen en opstaan, door ervaringen op te doen in de praktijk.

Vaardigheden van een verandermanager

Voor het goed begeleiden van veranderingen zijn veel vaardigheden nodig. De belangrijkste is waarschijnlijk goed kunnen communiceren. Met al diegenen die bij de verandering betrokken zijn. Communicatie over en tijdens het veranderproces is een aspect, dat van veel invloed is op het succesvol verlopen ervan. Andere vaardigheden die een verandermanager nodig heeft zijn: observeren, analyseren, duiden, faciliteren, enthousiasmeren en adviseren.

 

Twee visies op verandermanagement

Er zijn twee verschillende visies op verandermanagement [1]:
- Een rationeel-analytische visie
- Een sociaal-psychologische visie

De rationeel-analytische visie (ook wel instrumentele visie genoemd) gaat ervan uit, dat het (senior) management van de organisatie het beste in staat is om te bepalen welke veranderingen nodig zijn. En met welk veranderproces die veranderingen het beste gerealiseerd kunnen worden. Nadat dat proces doorlopen is, zijn de gewenste veranderingen gerealiseerd.
De sociaalpsychologische visie gaat ervan uit dat een veranderproces niet door een paar mensen alleen ontworpen kan worden, omdat niemand goed kan overzien welke veranderingen tot welk resultaat zullen leiden. In deze benadering wordt het veranderproces bepaald door alle betrokkenen samen (management, medewerkers, eventueel bestuurders en klanten). Er wordt dus niet aan het begin een veranderproces ontworpen, maar alle betrokkenen geven hun perspectief op de situatie en op mogelijke gewenste veranderingen. Het veranderproces ontstaat uit het bij elkaar brengen van die perspectieven en uit het experimenteren met de oplossingen. Het proces kan gaandeweg een andere vorm en richting krijgen. Veranderingen, soms heel andere dan eerst geformuleerd, worden tijdens het veranderproces continu gerealiseerd. Dat is waardevol, omdat ze gebaseerd zijn op de ervaringen en ideeën van alle betrokkenen, en niet alleen op die van het senior management.

De rationeel-analytische visie is de klassieke aanpak van verandermanagement. Veel standaardwerken en modellen over verandermanagement, waarop vooral de oudere[1] zijn gebaseerd. De visie is gebaseerd op een traditioneler beeld van organisaties en management, waar een top-down benadering logisch is, hooguit aangevuld met een bottom-up benadering. Ook nu nog gaan veel artikelen en opleidingen over verandermanagement uit van deze visie[2]. Veel managers zijn ermee vertrouwd en baseren hun aanpak dan ook grotendeels op deze visie (al of niet bewust).

Kenmerkend voor deze visie is:
- Veel aandacht voor de veranderaanleiding (diagnose) en de urgentie om te veranderen
- Veel aandacht voor het formuleren en communiceren van het doel
- Veel aandacht voor de stappen en fases van het veranderproces
- Veel aandacht voor het omgaan met weerstand en meekrijgen van mensen

De sociaalpsychologische visie is van relatief latere datum. De visie is ontstaan vanuit nieuwere opvattingen over organisaties en management. Hierin worden organisaties veel meer beschouwd als samenwerkende groepen mensen met allerlei formele en informele relaties[3]. Daardoor zijn verticale (top-down en bottum-up) relaties veel minder dominant en zijn horizontale relaties (tussen mensen en groepen) minstens zo belangrijk. Vandaar dat deze visie de aandacht richt op die mensen en hun relaties.

Kenmerkend voor deze visie is:
- Veel aandacht voor de betrokkenen en hun visies op de gewenste veranderingen
- Veel aandacht voor het gezamenlijk bepalen van veranderingen, doel en tussenresultaten
- Veel aandacht voor flexibiliteit in het proces en accepteren van onvoorspelbaarheid
- Veel aandacht voor intrinsieke motivatie

 

[1] Stouten et al, 2018

[1] Kotter, Lewin, Bridges, Herrero

[2] Cozijnsen, ten Have

[3] Zie bijv. Homan, het etcetera principe (2013)