Wendbaarder IT organisatie binnen een bank

Bankgebouw

De financiële markt verandert snel en banken moeten zich steeds blijven aanpassen. De Crédit Banque [1] wilde goed kunnen reageren op de markt en IT was en is daar een zeer belangrijke component in. IT, zowel het beheersen als het aanpassen, moest veranderbaar worden. Niet alleen dat, IT moest een enabler voor verandering worden en dat was eind 2011 zeker nog niet het geval. De CEO: “We kunnen niet voorspellen wat we de komende jaren op ons af zullen krijgen. Laten we er dan in ieder geval voor zorgen dat we goed kunnen reageren op verandering”.

IT moest daarom anders worden. Sneller, goedkoper, voorspelbaar en aanpasbaar. Hoe ging dat in zijn werk?

 

Crédit Banque NL – implementatie IT strategie

Eind 2011 was IT niet snel, goedkoop en aanpasbaar

Eind 2011 was IT niet snel, goedkoop en aanpasbaar. De business kon niet bouwen op IT. Projecten kwamen zelden af en leverden zelden op wat gevraagd werd. De verstandhouding business – IT was daardoor slecht te noemen. IT kreeg de schuld van dit alles, maar dat was zeer onterecht. Het functioneren van IT is een samenspel tussen directie, business en IT. Het geheel moet kloppen. Zo werd IT zwaar overvraagd door de business; vulde de business onvoldoende de rol in van business opdrachtgever; schoof de business voortdurend met requirements; was er onvoldoende volwassenheid in projectsturing; etc.

 

CB definieerde een allesomvattende IT strategie

Om een flexibele IT functie te krijgen definieerde CB eerst een brede IT strategie. Over de rol van de IT afdeling, de business en de directie. Over het instandhouden van IT en het selecteren, prioriteren, besturen en evalueren van projecten en programma’s. Vervolgens werd een programmaplan opgesteld om deze strategie te implementeren. Kern van de voorgestelde aanpak was het opzoeken en elimineren van verspillingen; het verplaatsen van de harde techniek naar de Cloud; het omvormen van de IT-afdeling van organiseren van de regiefunctie en het sterk verbeteren van de banden met de business. Nagenoeg elk directielid, manager en een enkele specialist was betrokken in stuurgroep, veranderteam of klankbordgroep.

 

CB introduceerde agile  en creëerde enthousiasme en flow

Agile (Scrum, Kanban) werd geïntroduceerd in de organisatie met DevOps en SAFe als referentiekader. Agile is een relatief simpele techniek die goed is aan te leren en bij CB een enorm positief effect sorteerde. Zo werden er kleine business gerichte teams gecreëerd die een afspiegeling waren van de business. Elk team werd ook direct verbonden aan een business manager. Zo werden in een directe relatie vreugde en pijn gedeeld waardoor de relatie tussen business en IT snel verbeterde.

Ook het veranderprogramma zelf werd op een agile manier georganiseerd. CB werkte in een vaste cadans met sprints van steeds drie maanden.

Elke stap van drie maanden startte met het maken van het plan voor de komende drie maanden en eindigde met een Retrospectief. In dit Retrospectief kreeg elke manager 5 minuten ruimte om in een pitch duidelijk te maken wat ze hadden opgeleverd en wat hen eventueel had geblokkeerd. Deze 5 minuten dwong de managers om hun verhaal te beperken tot de essentie. Vervolgens mochten de collega’s commentaar leveren op de geclaimde resultaten. Hierdoor werd het eventuele window dressing uitgefilterd. Tegelijkertijd leerde het team om conflicten en verschillen van inzicht met elkaar te bespreken. Deze aanpak werkte heel goed. Het creëerde een steeds betere flow in de beoogde verandering. Daarnaast kon het verandertraject zo goed op tegen de druk van ‘Business As Usual’, vaak een serieuze sluipmoordenaar. Tenslotte produceerde het programma op die manier elke drie maanden weer tastbare resultaten waardoor ook criticasters werden overtuigd van het nut van het programma.

 

Meten van succes

Het meten van de performance van IT en daarmee het meten van de performance van het veranderprogramma was een belangrijk onderdeel. Hiervoor werd de performance monitor in het leven geroepen. Geen complex verhaal met ingewikkelde cijfertjes, maar een monitor op basis van onderbouwd gevoel. Elke drie maanden werd de score opgehaald bij de business. De business mocht scoren op een 5 punten schaal wat de waardering was voor de sleutelwoorden uit de inmiddels opgetekende visie. Op zich was het enkelvoudige cijfer niet zo interessant, wel de trend die in de loop der tijd ontstond en de inhoudelijke argumenten bij het cijfer. En die trend was, na aanvankelijk wat aarzeling, zeer positief.

 

Resultaten

Op die manier werkte het programma aan een groot aantal zaken. Alle gedefinieerde doelen werden gehaald. Een aantal voorbeelden:

  • De belangrijkste waardeketens werden gedefinieerd. Verspillingen werden verwijderd;
  • De IT teams werden gereorganiseerd in feature teams (de meeste) en component teams (enkele). De gevormde teams waren tussen de 3 en 7 man groot. De teams waren zo een directe spiegeling van de business organisatie. Elk team werd gekoppeld aan een business manager waardoor vreugde en pijn goed met elkaar gedeeld kon worden. IT was zo veel meer betrokken bij de business en andersom. De relatie en de service verbeterden hierdoor zeer snel;
  • Project- en programmasturing werd opnieuw ingericht;
  • Nadrukkelijker dan anders werd gekeken naar de mensen: kan ik met dit team verder? Met wie wel en wie niet?

 

Obstakels

Natuurlijk ging niet alles van een leien dakje. De introductie van Agile veroorzaakte onrust bij de wat ‘oudere’ teams (“Moeten we echt onze acties voor het bord bespreken? We weten alles al van elkaar”); ook niet iedereen in de organisatie was fan van de verandering. Sommige senior managers weigerden informatie te delen en hier en daar werd aan stoelpoten gezaagd, maar door het tijdig creëren van succes waren dat soort zaken hanteerbaar en verstomden op den duur.

 

Strategie en Agile aanpak vliegwiel voor blijvende verandering

Het veranderprogramma had een vliegwiel aan gang gezet. Een vliegwiel wat steeds sneller ging bewegen en maakte dat de organisatie zeer veranderbaar was geworden. Niet alleen door het organiseren in kleinere teams, maar ook doordat alle ballast was uit de processen gehaald. Agile (Scrum, Kanban) was breed ingevoerd met DevOps en SAFe als referentiekader. De harde techniek was geflexibiliseerd door gebruik te maken van the Cloud. Business tevredenheid was maximaal, net als het enthousiasme van de IT afdeling zelf – een schril contrast met de situatie 2,5 jaar daarvoor.

[1] De bank is echt, maar om redenen van discretie is de naam gefingeerd en zijn enkele karakteristieken van de bank aangepast.

Een blog van Kees Lindhout